Замечательное безобразие

+1
Голосов: 1

232

Как-то в пучине телевидения мне попался семинар, который проводил по приглашению руководства Сбербанка РФ какой-то специалист по управлению. Говорил этот специалист ярко, увлеченно и, самое главное, он и в жизни руководил компанией, а не только учил других, как нужно руководить. В конце встречи я узнал, что выступавшего зовут Рикардо Семлер, он возглавляет компанию Semco. На примере жизни этого человека и работы этой компании можно увидеть, как быть свободным и развиваться не за счет других, а вместе с окружающими тебя людьми.

Похоже, что в Semco все делается добровольно, без принуждения сверху. Работники сами выбирают себе начальников, сами устанавливают зарплату, сами решают, где и когда работать
Вот краткая информация об этой компании, в интернете можно найти больше материалов, включая книги самого Семлера.

Менеджер на грани нервного срыва
Действие нашей истории происходит в основном в Бразилии и только немного – в США, но в качестве пролога несколько слов придется сказать об Аргентине. Сегодня трудно поверить, что немногим более полувека назад она считалась одной из наиболее развитых стран мира, а после Второй мировой войны даже вошла в первую пятерку индустриальных держав. Пока Старый Свет содрогался от войн и экономических кризисов, капиталы текли в стабильную Аргентину, а из Европы в Южную Америку не прекращался поток эмигрантов.
Одним из таких переселенцев был молодой австрийский инженер Антон Землер, решивший не дожидаться вынужденного объединения родной страны с гитлеровской Германией. В Аргентине Землер, превратившийся в Антонио Семлера, сделал блестящую карьеру, в тридцать с небольшим лет став директором завода американской компании DuPont. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона уже уверенно вел еще недавно процветающую страну к бедности, он перебрался в Бразилию и создал в Сан-Паулу самостоятельную компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Какое-то время спустя Semler & Company начала специализироваться на поставках для государственных верфей.
Бизнес компании устойчиво шел в гору, и в 70-х Антонио Семлер стал долларовым мультимиллионером, а его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив его с дипломом MBA в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако очень скоро между отцом и сыном вспыхнул острый конфликт. Рикардо, основываясь на том, чему его учили в Гарварде, был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа “от добра добра не ищут” и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения.
Этот конфликт внезапно разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела Semler & Company быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести ее из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлебывать им же заваренную кашу.
Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании. Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в $4 млн., в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети менеджеров, многие из которых были друзьями его отца, и переименовал фирму в Semco.
Рикардо Семлер поставил перед собой две неотложные задачи. Во-первых, он считал, что компания нуждается в срочной диверсификации бизнеса, привлечении новых клиентов и производстве новых продуктов взамен тех, которые составляли теперь уже утраченный рынок в судостроительной отрасли.
Во-вторых, ему не нравилась система управления в Semco, традиционная для южноамериканских компаний того времени. Так, в фирме было 12 уровней управления, причем верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться менеджерам, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиректором. Рикардо Семлеру хотелось изменить эту систему, усилив вовлеченность сотрудников в дела компании и ликвидировав барьер между младшим персоналом и менеджментом. В качестве образца он рассматривал испанский кооператив Mondragon, сотрудники которого были его совладельцами, и американскую компанию WL Gore, обладавшую уникальной матричной структурой управления с двойным подчинением сотрудников их непосредственным начальникам и “кураторам” из центрального офиса. Наконец, Рикардо Семлер, в отличие от своего отца, считал, что руководителю компании не обязательно контролировать абсолютно все и заниматься работой по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю.
Со всем пылом и энергией молодости Рикардо Семлер приступил к одновременному выполнению этих задач, которые, однако, быстро вошли в противоречие друг с другом. Прежде всего пришлось распрощаться с иллюзией о возможности совмещения работы и отдыха. Рабочий день Рикардо длился не 12 часов, как у его отца, а все 16, а то и 18 часов в сутки. Уже через год такой жизни Семлер-младший почувствовал страшную усталость, а однажды во время поездки на завод в окрестностях Нью-Йорка он попросту упал в обморок, чем ужасно напугал гостеприимных хозяев.
Врач, осмотревший бразильского гостя, был в шоке. По его словам, он никогда не видел, чтобы кто-то довел себя до подобного состояния в 25 лет. “Доктор сказал мне, что я пока, в принципе, ничем не болен, – рассказывал двадцать лет спустя Рикардо Семлер. – Но предупредил, что, если я буду продолжать в том же духе, мне придется познакомиться с их новым кардиологическим центром. Врач устроил мне экскурсию в этот центр. Его только что ввели в строй, все там было новенькое и блестящее. Но мне там не понравилось”.
По возвращении в Бразилию Рикардо Семлеру пришлось изменить образ жизни: он поставил себе за правило уходить с работы в семь часов вечера, что бы ни случилось. Тогда, по его словам, у него впервые возникла и четко оформилась идея: чем больше полномочий он предоставит сотрудникам, тем меньше придется делать ему самому.

Реформирование самотеком
Изменения, произошедшие в жизни Рикардо Семлера, похоже, оказались более глубокими, чем он того ожидал. Ранее он был неутомимым трудоголиком, беспощадно требовательным к себе и окружающим – теперь прекращение каждодневной гонки заставило его по-новому взглянуть на многие вещи.
Ему по-прежнему хотелось заражать подчиненных своим энтузиазмом, пробуждать в них интерес к делам компании, предоставлять им возможность реально участвовать в принятии важных решений, кроме того, глядя на своих сотрудников, он понимал, что они перегружены работой так же, как совсем недавно был перегружен ею он сам. Год упорной работы дал свои плоды: Semco больше не угрожало банкротство, доходы стабильно росли, вводились в строй новые производственные мощности, увеличивалось число сотрудников. Теперь наступило время задуматься о других делах, помимо выживания.
Рикардо Семлер начал с отмены строгих правил внутреннего распорядка, которые, как он говорил, закрепощали людей3. Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода “служебные записки”, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности; ликвидированы привилегии начальственного состава (столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.); сокращена рабочая неделя.
Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, Семлер основал “рабочие комитеты”, состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения. Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали свое участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в “рабочий комитет”, не может быть уволен в течение как минимум года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияя на бизнес компании.
Впрочем, к тому времени в Semco начались еще более широкомасштабные реформы. Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась “мертворожденной”, двойное подчинение менеджеров низших звеньев только вносило хаос в управление. Однако в 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6–10 человек. Каждая такая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.
Ознакомившись с проектом, Рикардо Семлер нашел в себе силы отказаться от собственной неудачной идеи в пользу чужой. Пожалуй, это событие стало поворотным моментом в его деятельности: с тех пор он перестал быть главной движущей силой преобразований в компании – их источником отныне стала инициатива ее сотрудников. Семлер даже особенно не направлял ход реформ – он дал полную свободу своим подчиненным.
Создание на производстве самоуправляемых рабочих групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало “лишними” многих менеджеров среднего звена, которые не смогли вписаться в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987-го примерно треть из них покинули Semco.
Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе “рабочих комитетов”, которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления. Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулировать работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и достижения экономии затрат, и получили на это “добро” от Рикардо Семлера. Отныне четверть чистого дохода Semco делилась между ее сотрудниками, что в удачные годы позволяло получать вдвое, а то и втрое больше по сравнению с их зарплатой. Распределением прибыли между сотрудниками занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Как правило, деньги распределялись поровну, но время от времени комитет с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих (преимущественно выдавая им льготные займы на покупку жилья).
Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований. Между тем компания как раз очень нуждалась в деньгах. Экономика Бразилии была в глубоком упадке. В 1982–1992 годах среднегодовая инфляция в стране составляла 400%. Хуже всего стало в 1985 году, когда военная хунта наконец передала власть гражданской администрации президента Жозе Сарнея, при котором инфляция окончательно вышла из-под контроля. С 1986 по 1990 год Бразилия пережила пять программ “шоковой терапии” и четыре денежные реформы, в ходе которых местная валюта дважды “худела” на три ноля. Антикризисная монетаристская программа нового президента Коллора ди Мелло оказалась еще более сильным потрясением для национальной экономики. Гася инфляцию, правительство снизило ликвидность товаров местных компаний и тем самым вызвало острейший платежный кризис. Многие фирмы в то время обанкротились, вероятно, та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию с длительным производственным циклом. По сути, компанию спасли ее сотрудники.
Еще в конце 80-х специалисты Semco взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты. Возможности сокращения затрат на производстве были исчерпаны, большая часть мощностей простаивала из-за отсутствия заказов. Перед руководством компании встала альтернатива – банкротство или уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по бразильским законам сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года, а таких денег у Semco и близко не было. Тогда сами сотрудники предложили руководству пойти на резкое сокращение зарплаты, но при условии, что:
• до восстановления прежнего уровня зарплаты доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличивается c 25 до 39%;
• заработная плата менеджеров сокращается на 40%;
• все затраты Semco утверждаются рабочими комитетами.
Рикардо Семлер, не долго думая, согласился и тактично отошел в сторону, предоставив сотрудникам возможность самим заняться спасением компании.

Низовая демократия
Стихийным образом в Semco усилились децентрализационные процессы. На самой крупной фабрике коллектив разделился на три группы примерной численностью по 150 человек. На каждую из них возлагалась полная ответственность за производство, продажи и управление финансами. При этом тройное повторение функций было более чем перекрыто ростом производительности труда. Меньше чем за два года объем складских запасов снизился на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.
Характерно, что именно избранная сотрудниками Semco численность групп признается “критической” современными специалистами по антропологии, социологии и менеджменту. Как показали исследования, 150–200 человек – это максимальное количество, при котором каждый член группы чувствует себя ее частью, знает всех своих товарищей и модифицирует свое поведение в соответствии с групповыми интересами.
Власть в Semco окончательно перешла к рабочим группам. Если ранее они создавались только на производстве, то в начале 90-х такой принцип управления утвердился во всей компании. Со временем группы превратились в сотрудничающие друг с другом автономные единицы, которые не только самостоятельно выполняли порученные им задания, но и выбирали себе руководителей, принимали решения о найме новых людей и даже устанавливали фонд своей заработной платы. Свобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. В начале 90-х система “низовой демократии”, постепенно создаваемая в Semco, прошла окончательную “наладку” на практике и установилась в том виде, в каком она существует и в настоящее время.
Организационная структура выжившей и утвердившейся Semco – уже не классическая пирамида, а некий ряд концентрических кругов. Внутренний составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности “советников” заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании. Второй круг – “партнеры”, по семь – десять в каждом подразделении. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди “партнеров” также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг “коллег”, причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.
В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов – каждый сотрудник сам договаривается о встречах с деловыми партнерами, отправляет факсы, копирует документы и варит себе кофе. По словам Рикардо Семлера, никто в компании не должен заниматься одной только неквалифицированной вспомогательной работой. Впрочем, на фирме нет директоров, менеджеров и прочих тому подобных титулов. Все сотрудники равны, все имеют одинаковые права и самостоятельно определяют свои обязанности.
Сам Рикардо Семлер, описывая структуру компании, вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. “От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго – коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости”.
Рикардо Семлеру, с некоторых пор ставшему частым гостем американских и европейских телестудий и героем многочисленных интервью, нередко задают вопросы: “Как может работать ваша система, если она базируется исключительно на доверии к сотрудникам? Если они сами решают, когда ходить на работу, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату, принимают важные решения, которые могут отразиться на бизнесе всей компании, – что заставляет их быть лояльными и не прибегать к злоупотреблениям?”.
“Я твердо убежден, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства, – обычно отвечает Рикардо Семлер. – Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и креативность и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше. Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор. Если бы все в компании воспринимали ее успехи как свои собственные и были неравнодушны к ее проблемам, никакие злоупотребления не были бы возможны”.
При иных обстоятельствах такие высказывания могли бы быть восприняты как наивность. Но в Semco этот механизм оказался вполне работоспособным.

Самоуправление на рабочем месте
В своей книге The Seven-Day Weekend, изданной в 2003 году, Рикардо Семлер признавался, что идея введения свободного рабочего графика поначалу вызывала оторопь у него самого. И в самом деле, кто мог поручиться за то, что люди не станут злоупотреблять предоставленной им свободой? Особенно серьезной проблемой поначалу виделось то, что такой механизм распространялся не только на офисных сотрудников, но и на производственников, где наличие каждого человека на рабочем месте во время смены крайне важно.
“Чтобы предотвратить появление подобных проблем, мы создали специальный комитет по конфликтным ситуациям. Эта структура должна была вести работу с неявившимися или не вовремя явившимися на работу, бороться с вынужденными остановками производства, продумывать мероприятия для обеспечения бесперебойности процесса производства даже в отсутствие нужных специалистов. На самом деле этот комитет так ни разу и не собрался – в нем просто не возникло нужды. Вечером, за день до того, как новая система вступила в силу, я сам слышал, как сотрудники договаривались между собой, кто когда завтра приходит. Собственно, на этом все наши проблемы и закончились”.
Кроме того, переход на свободный график способствовал взаимозаменяемости сотрудников. У них появился реальный стимул перенимать опыт друг у друга, чтобы иметь возможность время от времени отлучаться по своим делам, зная, что дело от этого не пострадает.
Со временем сотрудники Semco стали достаточно вольным образом проводить грань между рабочим и свободным временем. Например, никого не удивляло, если кто-либо отправлялся в понедельник в кино, поскольку в воскресенье офис компании был заполнен не меньше, чем в любой рабочий день.
Столь раскованный стиль работы поддерживается и обстановкой, созданной в четырехэтажном офисе Semco. У большинства сотрудников нет четко фиксированных рабочих мест – они сами выбирают, где им удобнее сидеть, и часто соседом одного из “партнеров” или “советников” оказывается молодой практикант. Большая часть офисных площадей Semco приходится на просторные, полные света залы с минимумом стен и перегородок и максимумом окон и свободного пространства. Мебель проста и функциональна, на каждом шагу – розетки для подключения портативных компьютеров. По словам Рикардо Семлера, иногда это вызывает проблемы, так как клиенты, приходя в офис Semco, порой не могут поверить, что это солидная промышленная компания, выпускающая насосы, оборудование для пищевой промышленности и выполняющая ряд сервисных работ, а не какой-то “дот-ком”.
Не совсем соответствует образу солидной компании и место расположения офиса – один из зеленых пригородов Сан-Паулу, не имеющих ничего общего с каменными джунглями. Здание окружено тропическим садом, в летних кафе которого за столиками люди в рабочее время пьют кофе или играют в домино, а в гамаках, развешенных в тенистых беседках, можно с удовольствием подремать или подумать в тишине о чем-то важном. Кстати, по словам Рикардо Семлера, роль этих гамаков нельзя недооценивать: после отдыха в них сотрудники часто возвращаются со свежими идеями12.
Демократичность внутреннего распорядка Semco поддерживается полной информационной открытостью компании. Вся финансовая информация доступна всем сотрудникам, при этом постоянно проводятся тренинги, на которых людей учат разбираться в бухгалтерских балансах и понимать, каким образом показатели деятельности фирмы отражаются на их доходах. Такой подход имеет двойную направленность: во-первых, сотрудники должны знать, как обстоят дела в компании и видеть результаты своего труда, а во-вторых, поскольку принятие решений в Semco осуществляется демократическим путем, просто необходимо, чтобы в обсуждении проблем участвовали знающие и квалифицированные люди.
Все заседания комитетов в Semco, включая собрания “советников”, открыты для всех сотрудников, проявляющих интерес к обсуждаемым темам. При этом каждый из присутствующих, независимо от положения в фирме, имеет право решающего голоса. Подразумевается, что, если человек пришел на совещание по рассмотрению того или иного вопроса, он должен иметь возможность высказать свое мнение и рассчитывать, что оно будет учтено. Участие как можно более широкого круга лиц в выработке новых планов только приветствуется. Если в совещании не участвует никто из “посторонних”, считается, что данный вопрос вообще не представляет интереса и должен быть снят с рассмотрения.
Инакомыслие в Semco также не вызывает никакой отрицательной реакции. Наоборот, по словам Рикардо Семлера, в компании ценят людей, которым хватает силы духа противостоять большинству и высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению. Два или три раза в год все сотрудники заполняют развернутые анкеты с вопросами, касающимися оценки деятельности фирмы. Результаты этих опросов общедоступны.

Компания и ее спутники
Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции и освоением выпуска новой, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что это подразделение займется созданием новых изделий, которые можно будет производить на имеющемся оборудовании, продажей их клиентам, которых оно будет самостоятельно находить, и разработкой идей для головной компании. Рикардо Семлер, естественно, дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program (“Спутниковая программа”). Первый опыт оказался удачным, и с тех пор инициативные сотрудники компании могут основывать подобные подразделения-”спутники”, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой). По сути дела, “спутники” представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей, средством поиска новых клиентов. Часто через “спутники” Semco осуществляет “внутренний аутсорсинг”, при этом подразделения, оказывающие различные вспомогательные услуги для нужд основного производства, выполняют аналогичные работы и для сторонних фирм. По состоянию на 1998 год, Semco получала через “спутники” около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании.
Правда, и оставаясь в составе головной компании, сотрудники Semco имели все возможности для инновационной деятельности. Сложная экономическая ситуация в стране требовала быстроты действий – приспособления к новым условиям, внедрения новых продуктов. Рикардо Семлер давал возможность низовым подразделениям решать, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов Semco принципиально не строила, считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а постоянное отслеживание тенденций рынка даст больший эффект, чем вырисовывание самых хитроумных перспектив.
В рамках этой политики в 90-е годы Semco несколько отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг. В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования – совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.
Как бы ни удивлялись скептики, система, созданная в Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии, ее годовой доход составил около $212 млн., а количество сотрудников (с учетом “спутников”) перевалило за 3100. Ее клиентами стали крупные бразильские компании и банки, а в ассортимент продукции вошли насосы для нефтедобывающей промышленности и перекачки ракетного топлива, смесители для производства шоколада и аспирина, а также ряд услуг по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости и многое другое.
Что касается самого Рикардо Семлера, то он сумел реализовать свою мечту. Передав большую часть забот по управлению компанией в руки своих сотрудников, он получил возможность писать книги, проводить больше времени с семьей, выступать на международных семинарах. В компании его главная задача – задавать вопросы, постоянно подвергать сомнению вещи, кажущиеся понятными, предлагать делать что-либо иначе, чем принято. Как говорит Семлер, он не подписывает никаких чеков, если, конечно, не пришел его черед занять директорский пост на текущие полгода. Зато он старается принимать участие в заседаниях всех комитетов компании, помогая в выработке ее дальнейшей стратегии, встречается с клиентами и политическими деятелями.
Однако, несмотря на известность, которую приобрел Рикардо Семлер в стране и за рубежом, подражателей у него практически нет. Ему не известна ни одна компания, которая полностью внедрила бы его систему – есть лишь не более 15 – 20 примеров использования ее элементов. Судя по всему, основная причина уникальности Semco заключается в том, что ее организационная структура создавалась на протяжении 15 лет, причем развивалась она не по расписанному плану, а самотеком, подпитываемая многочисленными инициативами “снизу”. Кроме того, вряд ли можно назвать типичным руководителем самого Рикардо Семлера, добровольно и без сожаления расставшегося с большей частью своей власти в компании и реализовавшего в ней идеи самоуправляемой демократии.
Так что если кто-то захочет применить в своей компании модель Semco (а впечатляющий успех, достигнутый компанией, свидетельствует о том, что в этой идее есть смысл), ему следует отпустить вожжи, передать “власть народу” и посмотреть, что из этого получится.

1 Ricardo Semler: Set Them Free, CIO Insight, апрель 2004.
2 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.
3 Democracy in the workplace, CNN, 20 мая 2004.
4 Ricardo Semler's Transformation at Semco, Imaginization, 2002.
5 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.
6 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.
7 Из книги Рикардо Семлера Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace, 1993.
8 The Maverick CEO, BizEd, январь-февраль 2004.
9 'Idleness is good', The Guardian, 17 апреля 2003.
10 Из книги Рикардо Семлера The Seven-Day Weekend, 2003.
11 Из интервью с Рикардо Семлером, CNN Money, 14 июня 2004.
12 Semco: Work + Space, Steelcase, ноябрь 2003.
13 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.

Рикардо Семлер: Цитаты из книг

О компании
Миссия или видение не приносят никакой пользы. Ценности компании вырастают снизу как органическая часть целого. Дайте людям свободу, и вы сами увидите, как ценности появятся буквально из ничего, словно лишайники на скалах.
Руководить организацией, подобной нашей, – значит последовательно убирать с дороги препятствия наподобие официальной политики. Кроме того, это значит – доверять людям, делиться властью и информацией, поощрять инакомыслие и поддерживать демократию.
Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и в долгосрочной перспективе их успехи превзойдут их неудачи.
В Semco место каждого определяется тем, что он делает.
О демократии
Демократия, свобода и делегирование власти отнюдь не являются синонимами отсутствия иерархии.
Несогласие и демократия идут рука об руку.

О лидерстве
Наша система возлагает очень большую ответственность на лидеров. Они не могут полагаться на авторитет своей власти и символы своего начальственного положения. Их успех зависит исключительно от их способности завоевать уважение.
Хороший менеджер обязан предоставить таланту возможность пробить себе дорогу, но не должен быть нянькой при нем. Решения он должен принимать быстро и открыто. Он просто обязан всегда быть готовым к партнерству и всегда вести себя так, словно он каждый день дает старт новому проекту.

О планировании
Все наши планы составляются максимум на шесть месяцев. Конечно, на мозговых штурмах мы пытаемся представить, что будет через три, пять, десять лет, но планируем свою деятельность только на полгода вперед. Все годовые планы, которые я видел, почему-то предусматривали улучшение лишь во втором полугодии.
Об организации работы
Если никто из сотрудников не пришел, чтобы принять участие в интервьюировании кандидата на вакантное место, мы упраздняем данную должность – до нее никому нет дела.
Все компании согласны с тем, что надо поддерживать и взращивать таланты, но почему-то те же компании воздвигают барьеры между пожилыми людьми и молодежью. Если вчерашний выпускник сидит по соседству с 57-летним ветераном, для нас это не исключение, а правило.
Информация способствует развитию интуиции, поэтому мы предоставляем ее всем сотрудникам и в максимальном объеме.

Укажите в пустой графе сумму прописью
“Что такое справедливая заработная плата? – спрашивает Рикардо Семлер. – С точки зрения компании, это производное от трех факторов: уровня зарплаты специалистов аналогичной квалификации в других компаниях, среднего уровня оплаты труда на самой фирме и суммы, которую может себе позволить выплачивать компания. Мы говорим сотруднику: вот столько получают такие, как ты, в других фирмах, вот столько зарабатывают твои коллеги, вот столько прибыли имеет наша компания. Подумай и скажи нам, сколько ты хочешь зарабатывать”*.
“Фишка” здесь в том, что через полгода сотруднику придется проходить переаттестацию (а это вовсе не формальность) в своей рабочей группе, и коллеги обязательно спросят, соответствует ли зарплата, которую он получал в течение предыдущих шести месяцев, его реальному трудовому вкладу. Причем, по бразильскому законодательству, снижать заработную плату нельзя, поэтому сотруднику, запросившему себе слишком много денег, скорее всего, его же сослуживцы предложат отдохнуть полгода. Поскольку уровень дохода сотрудников Semco (учитывая распределенную прибыль) значительно превосходит средние показатели по отрасли и стране, терять работу в компании не хочется никому.
Впрочем, система одновременно гарантирует свободу от диктата со стороны коллектива и дает возможность квалифицированным сотрудникам зарабатывать столько, сколько они могут. В Semco существует одиннадцать способов начисления заработной платы, и традиционная фиксированная помесячная оплата – только один из них. Помимо нее, можно рассчитывать на процент от прибыли, получаемой подразделением, выступать в качестве независимого предпринимателя, продающего свои услуги, иметь роялти от внедренных изобретений и реализованных идей, перейти на частичную занятость или реализовать какой-либо иной вариант оплаты труда.

А ты будешь работать с нами?
Пожалуй, больше всего вопросов у сторонних наблюдателей вызывают такие аспекты деятельности Semco, как выборы руководителей сотрудниками и самостоятельное определение ими уровня своей зарплаты. Особенно необычно то, что, вопреки традиционной практике, при которой никто не должен знать, сколько получают коллеги, в Semco такая информация абсолютно открыта.
Впрочем, и в том и в другом случае роль системы сдержек и противовесов в компании играет проводимая раз в полгода переаттестация каждого сотрудника. С учетом того, что заработок персонала Semco напрямую зависит от качества выполняемой работы, люди очень быстро учатся выбирать на руководящие должности компетентных специалистов, а менеджеры – управлять в согласии со своими подчиненными. Кроме того, при занятии вакантных должностей на более высоком уровне, чем лидер рабочей группы, разрабатывается система обязательных критериев, которым должен отвечать кандидат.
В качестве примера, как рассказывает Рикардо Семлер, можно привести выборы финансового директора на одном из заводов компании. Все началось с организации собрания, естественно, открытого для всех желающих (присутствовало 17 человек). На нем было подтверждено, что предприятие увеличило оборот в достаточной степени, чтобы оправдать создание должности финансового директора, а также сформулированы критерии, которым должен отвечать такой специалист. Всего объявилось трое кандидатов, с каждым из них было проведено по несколько собеседований с участием специалистов по HR и тех самых 17 человек, изначально проявивших интерес к данной проблеме. При этом упор делался не столько на формальное соответствие критериям, сколько на умение мыслить, реакцию на задаваемые вопросы, человеческие качества. В конце концов из трех кандидатов была избрана женщина, которая и получила вакантную должность. В процессе рассмотрения и утверждения ее кандидатуры она познакомилась со многими своими будущими коллегами и подчиненными, а те, в свою очередь, узнали много о ней, что должно было ускорить процесс взаимного “притирания”*.

* Ricardo Semler on a New Form of Management, HR.com, апрель 2004
 
← Героиновый клад Памятник Юре Хою в Воронеже →

Читайте также

Когда успех - это провал

Когда успех - это провал

В экономической прессе сейчас обсуждается фраза, сказанная американской актрисой Helen Hayes. О разнице между успехом и достижением. "Достижение - это продукт твоей учёбы или работы, в которую...
Жильё будущего?

Жильё будущего?

В самом южном городе Аргентины Ushuaia, архитектор Michael Reynolds, построил дом, в котором температура держится между 18 и 22 градуса, что позволяет экономить на отоплении и охлаждении жилья. Дом...
О территориях

О территориях

Иду на днях по своему районьчику и в который раз жалею, что нет у меня личного носильщика камеры. Потому как в обеих руках кульки с продуктами, а вокруг меня разворачивается сюжет, который если не ...
Наводнения в Аргентине

Наводнения в Аргентине

В продолжение этой статьи >>> Февраль в нашем регионе начался ежедневными грозами. Количество выливаемой с неба воды можно приравнять к осадкам за ноябрь, декабрь и январь. Как же дела в Л...

Комментарии 12

+1 Slava #
26 января 2014 в 17:35
К сожалению отредактировать такой большой текст у меня не получилось, так что извините за стилистические и грамматические огрехи.
Источник статьи - Главное – доверять людям
Автор - Виктор Тарнавский
0 Татьяна #
27 января 2014 в 04:06
Ну вот, а говорят Таня много пишет! Врут! Я конечно это осилю когда нибудь, но когда, не знаю. laugh
0 Slava #
27 января 2014 в 11:56
Объем текста небольшой, просто шрифт крупноват laugh
+1 Rover #
27 января 2014 в 14:28
Ну а чего мельчить то?
Хорошего должно быть много!
smile
0 Rover #
27 января 2014 в 17:34
Текст, как виделось, подправлен.
А вот с ссылкой на источник беда - ресурс часто бывает недоступен
+1 Slava #
27 января 2014 в 17:45
Мог бы тезисно все записать, но тогда многие важные детали пропадут. И в том, что написано - не вся правда.
А, если кратко: фирма, где работники сами назначают себе зарплату, выбирают руководителей и решают все вопросы (если захотят, конечно). При этом фирма успешно работает без акул бизнеса и выжимания соков из ближнего. Как сейчас там дела, в кризисное время, не знаю. Ведь вся информация старая довольно-таки.
0 Rover #
27 января 2014 в 17:51
Абаждите, абаждите, не так быстро smile
Надо перечитать, погуглить, осмыслить
Первая мысль - так не бывает!
smile
0 Slava #
27 января 2014 в 18:17
Просто владелец не захотел надрываться на своей фирме по 18 часов в сутки, как проклятый и решил, что будет лучше, если за него большинство дел будут делать его сотрудники (не даром же одна из книг Семлера называется "Выходные всю неделю"). Публикаций про эту фирму - море. Хотя все они не отменяют того факта, что чтобы хорошо жить - нужно хорошо работать. В принципе каждый самозанятый живет подобным образом, но вот средние по размеру конторы с наемными работниками (если их так можно назвать) в таком формате работают очень редко. В СССР двигались в подобном направлении, до Ельцина с Гайдаром.
+2 Татьяна #
30 января 2014 в 23:08
Прочла. Что скажу - есть много чего в этой фирме, близкого мне самой:
Свой интерес в общем успехе.
Когда люди работают не на кого то, а на себя.
Умение делиться властью.

Но меня заинтересовало начало истории. Обратила внимание на то, что фактически, все преобразования начались в критический для страны и самой фирмы период - когда надо было выжить. Возможно, что именно это желание выжить и подтолкнуло весь коллектив, а он по началу был небольшой, 100 человек, как раз, как там написано - оптимальный максимум для групп, на реформы. Хозяин фирмы просто им не мешал пытаться выживать. И вот это главный начальный пункт - не мешать людям проявлять самостоятельность, именно в критические моменты. Сейчас в подобной ситуации страна Аргентина. Наблюдаю людей. Важный момент - никто не собирается валить из страны. А дальше, посмотрим.
0 Rover #
31 января 2014 в 00:09
Важный момент - никто не собирается валить из страны
Да, вот это интересно, сам удивляюсь!
+1 Slava #
2 февраля 2014 в 11:50
Много чего совпало. С другим руководителем новый курс мог и не сложиться. С другими людьми (работниками) не пошло бы это дело и добрые намерения закончились бы крахом. Не даром опыт Семлера критикуется маститыми менеджерами, они говорят о стечении обстоятельств, которое может не повториться. Я думаю, что здесь не стечение обстоятельств, а стечение желаний жить определенным образом разных людей. От всех участников процесса требуется ответственность, смелость и свобода мышления, доброжелательность. Этот опыт не такой уж уникальный. В России насаждается упрощенное понимание организации производства, которое не соответствует вызовам времени, так сказать. А вообще-то участие в прибылях, раздел ответственности практикуются уже довольно давно, но нередко сами работники не хотят забивать себе голову сложными проблемами и отказываются глубоко вникать в дела предприятия. Или руководители не обладают достаточной душевной щедростью и цепляются за статус всеми силами.
0 Татьяна #
3 февраля 2014 в 02:01
А ведь правда, опыт не повторим. Плюс ещё и людей то в его компании не так то уж и много, если сравнить с коллективами вообще. Хоть даже и не крупных или средних, но мелких фирм и предприятий. Не помню, филиалы есть у них? Привлечь небольшое количество чем то похожих на тебя людей и дать им возможность подняться во всех отношениях...